Juntar o melhor do Turismo com o melhor da Comunicação
19-04-2018
Como é que o Diogo Assis chegou a este mundo dos eventos? Como foi o percurso profissional até ter fundado aquela que é hoje a events by tlc?
De miúdo quis seguir as pisadas do meu pai. O meu pai é médico, sou o filho mais velho, pai ídolo, por isso durante dois anos estudei nessa área. E ao fim desse tempo dei razão ao pai que toda a vida tinha dito que eu tinha um perfil diferente do de ficar num consultório a atender doentes. Comecei a estudar Gestão Turística e Hoteleira, em Lisboa, na Internacional, e tenho a minha primeira aventura nos negócios com um projecto na área do catering, ao mesmo tempo em que estava a estudar. Depois comecei a entrar naqueles estágios profissionais, fui até Londres, e no Intercontinental, em Hyde Park Corner, fiz parte de uma equipa de quase 20 pessoas no departamento comercial de um hotel que é uma máquina de rentabilidade. Aprendi imenso, estive lá praticamente um ano, e depois fui convidado para vir para cá trabalhar nos Dom Pedro. Trabalhei uns anos na hotelaria, na área comercial, e sempre com o feedback do mercado internacional que Portugal era um destino extraordinário, mas que não tinha agências criativas. Ouvi isso muitas vezes, até que senti que era altura de criar o meu negócio. Acreditava, como acredito, em Portugal... aliás acho que fomos uma agência que ajudou imenso Portugal a estar onde está. Não estou a dizer que fomos os únicos, houve vários, mas acho que nós fizemos muito para Portugal estar na moda. E acreditámos que Portugal viesse um dia a ser um destino tier‑one no mercado internacional, coisa que começou a acontecer há muito pouco tempo. Nós acreditávamos nisso e há 15 anos decidimos criar a events by tlc, que na altura se chamava The Lisbon Consortium. É daí que vem “tlc”.
E qual era o foco da empresa?
Éramos especializados em captar eventos internacionais para Lisboa. No primeiro ano de operação, em 2003, começámos a ter clientes a pedirem‑nos para fazer Porto e Algarve. E o The Lisbon Consortium deixou de funcionar e logo no segundo ano fazemos o rebranding para TLC – Events in Portugal. Entretanto o modelo de negócio evolui, sempre com uma equipa criativa dedicada, que olhava o briefing na sua necessidade logística, mas antes disso na sua vertente de comunicação. Um cliente que quer fazer um evento é porque tem necessidade de comunicar alguma coisa, e se entendermos bem qual é a necessidade de comunicação podemos ser mais estratégicos. Isso sempre foi o que nós acreditamos e consequentemente sempre tivemos equipas criativas, conhecedoras do destino e dos fornecedores, que podiam criar algo que fosse inovador, que posicionasse bem Portugal, e ao mesmo tempo desenvolvemos um modelo de negócio robusto, com bons processos e procedimentos, que pudesse falar para departamentos de procurement internacional, pudesse falar de coisas como gestão de crise, de política de compras. Desenvolvemos esse modelo de negócio, sempre com essas premissas, e fomos crescendo até que tivemos clientes a pedirem‑nos para olhar para o Brasil, especialmente depois do país ganhar eventos como o Campeonato do Mundo e as Olimpíadas.
E olharam mesmo…
Durante um ano fui lá dez vezes para estudar o mercado e, passado um ano, acreditei que podíamos fazer a diferença e abrimos no Brasil. Fazemos um Campeonato do Mundo excelente, com clientes internacionais, patrocinadores e selecções. Depois fazemos umas Olimpíadas no Rio, em 2016, também com imenso sucesso. Ainda nesse ano, fazemos uma aquisição no Brasil e fundimo‑nos com a Case Imagine. E isto é muito relevante em todo o percurso, porque vem dar substância àquilo que sempre foi a minha visão: juntar o melhor do turismo, com o melhor da comunicação. A events by tlc, especialista em logística de eventos internacionais, e a Case, empresa líder no mercado brasileiro para a activação de marca, live marketing, digital. Com este passo assumimos que somos uma empresa muito mais estratégica do que um DMC. Podemos dizer que somos uma agência local com competências globais, que actua no mercado ibero‑americano, e que tem hoje operações em Portugal, Brasil, Espanha e na Flórida. E a Flórida assume aqui um papel muito importante porque as grandes empresas tomam as suas decisões em Miami e isso dá‑nos uma proximidade muito grande da decisão e por outro lado dá‑nos uma capacidade de operar naquela que é a maior região para os brasileiros.
E Espanha?
Compramos a Ole Special Events em 2014, depois de estarmos no Brasil, e de entender que o mercado latino‑americano tinha um imenso potencial para nós e para o nosso tipo de clientes. Para continuar esse crescimento sentimos que precisávamos de uma presença ibérica, nomeadamente em Espanha. Um dia haveremos de dar continuidade a esse processo de expansão na América Latina. Não será este ano, para já estamos a consolidar a operação com a Case, mas no futuro.
Tem sido considerado um dos gestores mais promissores da sua geração. Que competências tem que o destacam enquanto gestor?
É difícil falarmos de nós. Acho que onde dediquei mais tempo foi na escolha das pessoas, sempre obcecado por ter o melhor talento em qualquer operação. E acredito muito que antes de uma estratégia boa existe cultura. Temos uma cultura muito forte, valorizamos muito o asset humano. A nossa estrutura é completamente horizontal, aliás o nosso escritório de Lisboa é dinâmico, tem uma zona de open space, onde não há lugares fixos, e temos aqui zonas de brainstorming. Eu não tenho uma secretária, nem um lugar onde me sento todos os dias, nem um gabinete. Damos, efectivamente, empowerment às pessoas, e deixámo‑las arriscar. Incentivamos as pessoas a tomarem decisões, desde o estagiário até à direcção, e se tomarem as decisões erradas, aprendem com elas. E aproveitamos para crescer dentro desta cultura onde existe um desafio constante das pessoas para pensarem diferente e inovarem. Há dois anos, fizemos no Porto uma sessão de business model canvas, que é um modelo que as startup usam para pôr as suas ideias em contexto, para conhecer a concorrência, os canais de distribuição, para conhecer o modelo financeiro, os custos de vendas e marketing. Demos essa formação a toda a gente, e depois lançámos um desafio, em que nós nos comprometemos com o desenvolvimento e com capital na ideia que ganhasse o desafio. Criamos um júri e apoiámos uma. Há dois anos que estamos a investir nesse projecto, que está praticamente pronto. Como em qualquer relação ou projecto, há altos e baixos e há coisas que não nos correram O programa preenche‑me em três aspectos: na vertente académica, porque me dá conhecimentos técnicos que por sua vez me dão confiança para continuar a apostar no crescimento, dá‑me um auto‑conhecimento enorme enquanto gestor, e a possibilidade de um networking mundial inacreditável. É um programa muito exigente, mas foi uma das melhores decisões que tomei na minha vida.
Aproveitar cada cultura para o benefício de todos
Nestes 15 anos de actividade quais foram para si os momentos mais marcantes?
Em termos de crescimento a fusão com a Case foi um momento muito marcante, porque veio dar músculo à nossa visão. O primeiro evento que fizemos é um momento também muito marcante. A participação nos MTV Europe Music Awards, em que fizemos uma grande parte do evento. Em 2004, no Europeu de Futebol estivemos com 23 operações. Foi inacreditável, porque éramos cinco pessoas. A final da Champions em Portugal. O Real Madrid ganha e oferece uma camisola assinada por todos, que me delegou para entregar ao presidente do Benfica. Foi um momento especial também. O estar no Brasil, no Campeonato do Mundo, com uma operação robusta foi também muito marcante.
Quais são as grandes diferenças de trabalhar em Portugal, Espanha, Brasil e Estados Unidos? E o que acha que uns podem aprender com os outros?
Uma coisa que tenho tido algum cuidado de não fazer é tomar por adquirido que as culturas são semelhantes só porque falamos a mesma língua. Acho que esse é um erro muito básico, que acontece recorrentemente, e que dá mau resultado tipicamente. Há que reconhecer culturas e modus operandi diferentes e nesse aspecto ser um pouco mais político e entender o que podemos aproveitar de melhor de cada cultura, para o benefício de um todo. Esse é o desafio, mas por outro lado também é uma oportunidade. Um exemplo muito básico: a criatividade. Quantos prémios o Brasil não ganha em criatividade? Juntar isso a uma robustez de processos e procedimentos de uma operação europeia, faz sentido. Por outro lado é um risco, ao assumir que temos um negócio com um modelo que corre muito bem em determinado país, e replicá‑lo na sua essência noutro país, não funciona. Aprendi com erros próprios também. Não nos correu bem o Brasil no início. Tivemos três anos bastante difíceis, em que pensámos várias vezes em sair. Foi difícil, perdemos dinheiro, desgastámo‑nos muito, exactamente porque o ponto de partida era que a cultura seria semelhante.
Mas o que incorporam dessas culturas para a vossa operação em Portugal?
Fazemos um intercâmbio muito grande de pessoas. A holding está em Portugal e tem serviços partilhados, e temos agora uma direcção de desenvolvimento, com seis pessoas a desenvolver tecnologia a tempo inteiro, e o director cá em Portugal é brasileiro. Ainda há pouco tempo tivemos um evento grande no Brasil e foram três pessoas para lá. E acabamos com isso por fazer o quê? O buy‑in das pessoas, porque elas são relevantes no que é a consistência do grupo.
Com a crise a vossa estratégia de diversificação foi vital…
Sem dúvida. Nós crescemos como? Crescendo a operação em Portugal, naquele que era o seu core business, um DMC, embora eu não nos considere um DMC. Tem que haver uma evolução desse nome, resolver o assunto logístico de um determinado evento não é suficiente nos dias de hoje, embora seja importante resolvê‑lo bem. Crescemos expandindo para novas geografias, Espanha, Brasil e Flórida. E crescemos com o lançamento de novas áreas de negócio. A Sports, por exemplo, onde já temos três eventos proprietários. E há uma quarta dimensão de crescimento que é a inovação disruptiva, onde temos uma equipa de seis pessoas, em tecnologia, a desenhar, e em que estamos com projectos muito ambiciosos para o futuro.
As empresas nesta área são micro ou pequenas. Como foi possível conseguir os meios, nomeadamente financeiros, para sustentar uma operação destas?
Fizemos tudo focados numa espinha dorsal forte que é a robustez financeira. Os passos que demos sempre foram muito cuidadosos, nunca foram alavancados em dívida. O crescimento foi sustentado numa gestão financeira muito cuidada. O acesso ao crédito na Europa é fácil, as taxas de juro são baixas, há cada vez mais propensão para que as entidades financeiras, privadas ou públicas, tragam soluções que ajudem as startups a desenvolverem o seu crescimento. Há seis anos abrimos o capital a uma sociedade de capital de risco, um fundo de private equity, exactamente porque tínhamos um business plan que iria querer crescer e apostar em novas operações, eventualmente por via de aquisições. Existem hoje em dia muitas soluções, quer da banca, quer de private equity, quer de business angels. Hoje o dinheiro não é um problema. O problema é ter boas ideias e pô‑las em contexto. Mas há hoje acesso a capital para desenvolver ideias.
Em relação a essa área tecnológica de que falava, que tipo de soluções estão a desenvolver?
Temos soluções internas para criar alguns automatismos da própria equipa, para termos mais tempo dedicado ao cliente, e menos tempo em processos. Já temos algumas ferramentas lançadas, mas ainda são internas, ainda não as posso revelar, mas vão passar a ser externas no futuro. Depois temos já bastante desenvolvimento para clientes. Nós criamos hotsites de raiz, temos sites de registos e participação, aplicações feitas para eventos, campanhas digitais. Esta equipa já tem uns anos, temos um portefólio grande e já é uma área de negócio.
Um olhar sobre o sector
Como vê o sector dos eventos em Portugal? Os orçamentos já voltaram aquilo que eram? As empresas já estão a fazer mais eventos?
Portugal tem um problema de dimensão. Enquanto que nós, por exemplo no Brasil, fazemos alguma activação de marca ou estratégia digital para uma determinada empresa pensamos em 200 milhões de habitantes, cá pensamos em 11. E essa diferença reflecte‑se nos orçamentos. A capacidade de impactar pessoas quando fazemos um projecto da Xbox em São Paulo é 20 vezes maior do que cá em Portugal. Os budgets acompanham essa realidade. Portugal tem essa limitação, mas sente‑se que há mais orçamento, e mais disponibilidade para ideias mais diferenciadoras. Há duas preocupações das empresas de uma forma geral. Uma é expandir o seu investimento para o online. O físico não desaparece, antes pelo contrário, é essencial, mas tem que ser expandido para o online, e nós temos essas competências internamente. E a outra é medir o retorno. Mas efectivamente o que é que isto significa? Vou vender mais com esta acção?
Isso é mesmo assim? O retorno do investimento é mesmo uma preocupação das empresas?
Estou convencido de que é uma preocupação constante. Há uma preocupação de as empresas perceberem o retorno que têm em cada euro gasto. O que é uma lacuna da indústria são as ferramentas para medir esse retorno. Não é fácil, as métricas não estão bem definidas e as ferramentas não estão ao alcance de uma mensuração fácil. Temos essa dificuldade, mas acredito que sim, que há uma tendência e há muitos anos se fala dela. Nós somos expostos diariamente por quem é o budget holder ao retorno do investimento. O digital ajuda‑nos a medir um bocadinho melhor. No físico temos mais dificuldade. Mas voltando atrás, penso que hoje os budgets são um bocadinho mais largos, talvez um bocadinho menos de peso das compras no processo de decisão, o que é uma boa novidade, porque não é só o preço que conta, mas sim o retorno das ideias. E depois há outra preocupação que é entender efectivamente qual é o problema que o cliente tem.
Quais os seus objectivos…
Se o cliente vai investir num determinado evento, ele tem que ter um objectivo. O que às vezes falta também no mercado é um pensamento um pouco mais estratégico, ser mais cliente. Nós somos muito centrados no cliente e obcecados por desenhar as nossas soluções a quatro mãos, ter o cliente envolvido connosco no processo, entender o problema, o que o cliente quer atingir com o evento.
Acha que os clientes já envolvem a agência cedo no processo? Ou ainda há maus exemplos de chamar a agência quando as coisas já estão definidas?
Nós temos vindo a conseguir sermos chamados mais cedo, participarmos mais cedo na elaboração da estratégia de comunicação e a Case é conhecida por isso no Brasil, onde estamos lado a lado com o cliente, e fazemos um planeamento estratégico à la longue. O que temos vindo a fazer no mercado internacional, em que estamos juntos com a Case e com esta área mais de produção, de activação de marca, também nos tem vindo a dar a possibilidade de falar com o cliente mais cedo. Mas sim há clientes que nos contactam já muito tarde, quando muitas decisões já estão tomadas.
Como vê este boom do turismo? Acha que de alguma forma pode prejudicar o negócio dos eventos?
Há uma estatística que é muito relevante e falando do mercado internacional: 95% das pessoas que visitam Portugal, dizem que querem voltar. E esta é a melhor estatística para dizer que isto não é uma moda, isto é sustentável. Acho que aqui se pode dar os parabéns pelo trabalho que foi feito pelo Turismo de Portugal e pela Secretaria de Estado do Turismo, e que foi perceber que nós em termos de escala económica nunca conseguiríamos competir com países como a Inglaterra, os Estados Unidos, a própria Espanha, no que diz respeito a verbas para publicidade. Então fomos muito mais inteligentes a fazer o nosso trabalho, percebemos que tínhamos uma verba muito limitada, mas que tínhamos um país excepcional e o que é melhor do que trazer cá as pessoas que decidem e os opinion makers? Nada. Proporcionamos experiências a quem opina sobre a indústria, e isto colocou o país no spotlight. Depois recentemente ganhamos uma série de prémios. Isso tem ajudado. Depois também temos aqui embaixadores naturais: a Madonna, o Louboutin, o Philippe Starck. São eles próprios a dizer que este é o melhor país do mundo para se viver. Faltam coisas? Sim. Falta ainda alguma coragem para assumir que somos um país de nicho, que tem que subir o valor, porque não podemos ser de massas, temos de ser um bocadinho mais selectivos, e faltam algumas cadeias internacionais hoteleiras apostarem no país, especialmente para atrair o mercado americano e canadiano, que compra muito marca. Espero que isso venha a acontecer nos próximos anos, que é uma lacuna que o mercado ainda tem. Portugal que tinha ocupações relativamente baixas, era aquilo que se chama um buyers market, hoje em dia é um sellers market, isto é, o mercado está mais do lado dos fornecedores, porque as ocupações são altas e isto traz mais dificuldade em fazer negócio a curto prazo. O last minute fica muito difícil de fazer.
Temos ouvido da parte de players do mercado, de que não encontram espaços para fazer o evento, não encontram hotéis… esta tensão entre turismo de lazer e turismo de negócios também pode ser um factor complicado?
No last minute, efectivamente. No longo prazo não. E qualquer problema traz oportunidades. Vamos ser sinceros. O custo que tínhamos de angariação era muito maior do que o que temos hoje. Se é mais difícil fazer negócio? É. Por outro lado é muito menos custoso, é muito mais simples contactar, porque o interesse está cá. Há sempre reajustes nestas dinâmicas. Talvez seja um eterno contente, em vez de ser um eterno descontente. Acho que Portugal está numa posição espectacular, acho que nos devemos orgulhar, foi a indústria do turismo que participou nesta reviravolta do nosso país, e o trabalho está a ser bem feito.
Gostava de ouvi‑lo sobre essa questão da falta de espaços para eventos...
Lisboa já recebe coisas enormes, que anteriormente nem vinham para cá. Nós, enquanto agentes privados, temos de fazer esse trabalho de atrair outro tipo de negócio que confirma com mais tempo de antecedência e que é mais robusto, maior. Um centro de congressos, com dimensão, faz falta, não há quem esconda isso, mas ainda assim Lisboa consegue ser interessante para eventos que chegam a ter 30 ou 40 mil pessoas como o Congresso dos Diabetes ou a Websummit. Não acho que tenha sido um problema profundo para Lisboa se reposicionar, mas em termos de crescimento, para os grandes eventos, vai continuar a fazer falta um centro de congressos com uma dimensão maior.
E como olha para as outras regiões do país? Que destinos lhe parecem mais interessantes, neste momento?
O Porto, onde nós temos uma operação já há alguns anos, aproximou‑se muito de Lisboa. Hoje em dia há alturas em que o Porto é mais caro do que Lisboa, por exemplo na capacidade hoteleira. O Porto está com uma dinâmica muito gira, e acho que o presidente da Câmara reeleito teve uma visão muito boa para a cidade, ou seja não criar uma zona única, mas fazer com que a cidade toda crescesse com projectos mais boutique, e isso foi um sucesso. O Porto tem sido premiado também e reconhecido como um destino bom. No ano passado trouxemos a InVoyage porque queríamos passar essa mensagem. Acreditamos que o Porto vai ser um grande destino. Falta capacidade hoteleira ainda, apesar do crescimento, faltam algumas cadeias internacionais também. O colar o Porto com o Douro também me parece importante, porque tem havido um destaque grande do Douro, há ali algum charme crescente da região que eu acho que também veio para ficar. Nos incentivos internacionais, esta combinação com Lisboa é deliciosa. Não há quem não queira repetir. Temos vindo a puxar mais pelo Algarve, apesar das ligações aéreas ainda serem uma lacuna muito grande. O Algarve é talvez um dos melhores destinos para incentivos durante o Inverno e isto ainda não está presente no mindset internacional. O Algarve vai no futuro ser um destino que vai crescer muito. Todas as regiões têm vindo a crescer, mas eu destacaria Lisboa e Porto all year round e o Algarve que é incrível em off‑season.
Dez perguntas a Diogo Assis
Cidade para viver?
Lisboa
Destino de férias de sonho?
O Pine Cliffs, no Algarve, onde faço férias
Um prato que não dispensa?
Alheira
Livro que tem na mesinha de cabeceira?
A revista Monocle
Quando era pequeno, que profissão queria ter?
Médico, como o meu pai
Tem algum ídolo?
Ídolo não, mas tenho algumas referências.
Qual é a próxima maratona que vai correr?
Já fiz duas e o meu plano é fazer quatro nos próximos quatro anos. Nova Iorque este ano, para o ano Chicago, depois Tóquio e finalmente Boston.
Qual foi a coisa mais louca que já fez pelo Benfica?
Filhos acabados de nascer e o primeiro documento oficial é o de sócios do Benfica
Se o convidassem para um cargo político de relevo, aceitava?
Dificilmente. Gosto de decisões rápidas e de avançar, por isso talvez não.
Se pudesse organizar qualquer evento, qual seria?
Já estive em dois extraordinários, que foram o Campeonato do Mundo e os Jogos Olímpicos, no Rio de Janeiro. Mas gostava de ter um Campeonato do Mundo organizado em Portugal, ou se fosse preciso em conjunto com a Espanha.
Cláudia Coutinho de Sousa
